Peter Prensibi

Peter Prensibi, Laurence J. Peter ve Raymond Hull tarafından yazılan Peter Prensibi adlı kitap ile ortaya atılmıştır.  Bu kitaba göre, hiyerarşik düzende her çalışan kendi yetersizlik düzeyine kadar yükselme durumundadır.

“Yetersizlik düzeyine kadar yükselme” ne demek?

Peter Prensibi, çalışanların işlerini iyi yaptıkları sürece terfi edeceklerini fakat herkesin bir sınırı olduğunu savunuyor ve böylece geldikleri noktada bilgi, tecrübe ve yeteneklerinin yetersiz kalacağını dile getiriyor.  Terfi ettiği noktada artık yetersiz kalan personel işini iyi yapamayacağı için artık bir daha terfi alamayacaktır.  Peter Prensibi bunun sonucunda da birçok pozisyonun yetersiz kişiler ile doldurulduğunu söylüyor.

Genel olarak şirketlerin içine baktığımızda da her görevin onu gerçekleştiren yeteneksiz insan ile doldurulma eğilimi içinde olduğunu görüyoruz.  Bu durumda şirket, yeterli teknik bilgisi ve kıdemi olduğundan bir personeli terfi ettirdiğinde, mevcut pozisyonunda başarılı olan personelini verimsiz hale getirmiş ve aynı zamanda bir yeteneğini doğru yönetememiş olmaktadır. Burada şirket politikaları içinde bilinmesi gereken konu teknik işler veya proje yönetimi gibi konularda çok iyi olan personellerin insan yönetmek konusunda başarısız olabileceğidir. Şirket içinde yetenek yönetimi ve kariyer yollarını belirleyen İK departmanlarının doğru analizler ile personellerinin potansiyellerini en yüksek düzeyde kullanabilmelidir.

Peki, İK birimleri ve şirket yönetimleri ne yapmalı?

Bir çalışana sırf kıdeminden kaynaklı terfi yapılmaması bir çözüm gibi gözükse de bunu yapmak kolay değildir. Bu durum içinde kalmış bir şirketin terfi bekleyen kıdemli personelleri çok başarılı yönetmesi gerekir. Aksi halde bu durum personellerin motivasyon düşüklüğüne sebep olabilir.

Eğer personeli yeterli bulmuyor ve terfi ettirmiyorsak onun motivasyon kaybını nasıl önleyeceğiz? Burada geri bildirim vermek ve net olmak çok önemlidir. İstediği terfiyi alamayan personele insan yönetimi becerileri gelişmiş bir yönetici tarafından gereken yetkinliklerin tümüne sahip olmadığı açıklanmalıdır. Burada bu görevi üstlenmiş olan yöneticinin iletişim becerisi çok önemlidir. Personelin gelişim önerileri üzerinde beraber çalışmalı ve yönetici bir mentor gibi personel ile ilgilenmelidir. Böylece çalışan, neden terfi edemediğini ve terfi etmesi için geliştirmesi gereken yetkinliklerini bilebilir. Bu iletişim ve destek ile beraber belirsizliklerin ortadan kalkması çalışanın motivasyonunun olumsuz etkilenmesini önleyecektir.

İkinci bir uygulama olarak, bu personellere pozisyonlarında uzmanlaşma fırsatı sunulabilir. Bunu, çeşitli eğitimler sunarak, yeni sorumluluklar ekleyerek, yeni projeleri onların yetkinlikleri altına bırakarak gerçekleştirebiliriz. Burada yetenek yönetiminin başarılı bir şekilde yürütülmesi gerekiyor. Personellerinde yetkinlikleri ve pozisyon temelinde etkinlik analizlerinin yapılması ile personelin kariyer yolunu oluşturabilir. Yetkin ve işini iyi yapan bir personelimizi görevini yerine getiremeyen bir yönetici koltuğuna oturtmamamız gerekmektedir.

Günümüzde kariyer sadece dikey yönde ilerleyen bir sistemin dışına çıkmıştır ve yatay kariyer hareketleri de şirketlerin kariyer uygulamaları içine girmiştir. Personeli olduğu pozisyonun yöneticisi şeklinde yönlendirmektense başka departmanlarda kendisine fırsatlar yaratabiliriz. Böylece personeller yeni görevler ve sorumluluklar üstlenerek farklı alanlarda kendilerini geliştirme fırsatı bulmaktadırlar.

Tabi ki ücret stratejileri de bir personelin iş tatmini için en önemli etkenlerdendir. Kıdeme göre ayarlanan ücret stratejileri veya terfi yerine verilen zamlar personeli tatmin edebiliyor. Fakat bu her pozisyon ve mevki için yeterli olmuyor. Pozisyonlar üst kademelere çıktıkça ücret beklentileri personelleri tatmin etmiyor ve bu durumda motivasyon kaybının önüne geçilemeyebiliyor. Bu nedenle ücret stratejileri yerine yukarıda saydığımız uygulamaları işletmemizin yönetim stratejileri içinde uygulamamız daha doğru olacaktır. Fakat ek olarak kıdemine oranlı, yıllık izin günlerine ek günler,   eğitim fırsatları ve çeşitli sosyal haklar sunabiliriz. Bu da personelin bazı haklar elde etmek için sadece yönetici olması gerektiği algısını yıkacaktır.

Günümüz işletmeleri açısından da artık insan yönetmek, yetenek yönetimi çok önemli bir yere sahiptir. Bu yüzden personellerimizin potansiyellerini doğru analiz ederek doğru yönlere geçişlerini gerçekleştirmeliyiz.

2 Yorumlar

  1. Okan bey merhaba.
    İki buçuk yıl çalıştığım firmadan 20nisanda kendi isteğimle istifa ettim ihbar süremi tamamlıyorum. Deloitte online bordroda yeni diklat ettiğim 2015 haziran ayında özel kesinti ve 24 saat mesai gösterilen tutar maaşıma yansımamıştı. Muhasebe birimi ile mail yokuyla iletişime geçtim aldığım cevap avans olmuş ama maaşınızda kesinti olmamış oldu evet kesinti olmadı ama ben hiç avans talep dahi etmedim. Bu şekilde usülsüzlükte ne yapabilirim? İstifa ettim ama haklarım yansın istemiyorum bu şekilde tazminata hak kazanbilirmiyim.
    Teşekkürler

    • Okan Koçak

      Öncelikle Ümran Hanım bu soruyu neden Peter Prensibi’nin anlatıldığı makalenin altına yazdınız anlayamadım?

      Yazınızdan da şunu anlıyorum. Sizin Haziran 2015 döneminize 24 saat mesai yazmışlar ve özel kesinti yoluyla da o mesaiyi kesip maaşınıza yansımasını önlemişler. Size mesai yapmışsınız gibi göstermişler.

      Eğer mesai yapmadıysanız burada sizin bir kaybınız yok. Neden bu usulsüzlüğe takıldığınızı anlayamadım.
      Eğer mesai yaptıysanız ve vermemek için özel kesinti (avans) ile kestilerse paranızı alamadınız demektir. Bu durumda daha yoluna giderek haklı nedenle fesih edebilirsiniz ve tazminatınızı alabilirsiniz fakat zaten istifa etmiş durumdasınız. Eğer istifa dilekçenizde istifa nedeni olarak bunu yazmadıysanız haklı nedenle istifa etmediniz demektir. Özel neden yada genel neden gibi birşey yazdıysanız mahkemede yine izah edebilirsiniz.
      Haklarım yansın istemiyorum diyorsunuz ama zaten herhangi bir hakkınız yok. Herhangi bir haklı neden yokken istifa eden birinin tazminat hakkı olmaz. Olmayan hakkı talep etmek doğru olmaz.

Menü